“家”文化在我国是一个特殊的文化系统。我国“家”文化积淀之深厚，对人们心理与行为影响之深远，是其他国家和民族难以比拟的。“家”文化同样反映在我国家族企业的代际传承中。

一、我国源远流长的“家”文化

传统的中国社会中，家族是社会的基础，它是在家庭基础上形成的以血缘关系为纽带结合而成的血缘集团，也可以说是中国血亲家庭的延伸扩大。家族不但是中国人社会、经济和文化生活的核心，同时也是政治生活的主导因素。

家族在中国是一个特殊的文化系统。中国的“家”文化主要包括调整家族成员之间相互关系的伦理道德规范，家族成员的行为规范，家族成员的家族观念，以及对自身、社会与家族关系的认识。“家”文化是一个国家或民族传统文化的重要组成部分，对人的作用、影响和约束最直接，也最具体。中国家族文化积淀之深厚，对人们心理与行为影响之深远，是其他国家和民族难以比拟的。因此，台湾著名学者钱穆(1973)说：“中国文化全部都从家族观念上筑起”，李亦园(1988)甚至认为，中国文化就是“家的文化”。

二、我国家族企业的传承模式

中华民族的“家”文化，世世代代相传了几千年，因此“家”文化也几乎渗透到了家族企业的方方面面。在中国的家族企业中，往往会把企业内的员工划分为“自己人”和“外人”，社会学家费孝通先生把这形容为“差序格局”。因此，在重视血缘关系的中国传统文化中，家族企业的创始人在对整个家族借以安身立命的重要资源——家族企业的传承问题上，首先想到的是将家族企业的控制权传承给自己的子女。

在传承过程中，企业所有权是一定会传承到子女的，否则将不能保证控制权掌握在家族手中。根据企业经营权是否传承给子女目前可分为以下两种模式：

第一种：所有权和经营权共传

这种模式是将所有权和经营权均由子女继承，子女未来既是所有者又是经营者，这是我国目前主流的“子承父业”模式。

第二种：只传所有权，经营权外包

如果子女对企业经营没有兴趣或没有足够经营能力的情况下，则仅仅传承企业所有权而将经营权交给职业经理人或内部培养的高管等非家族人员，即家族企业的所有权和经营权相分离，但家族成员仍保持对企业的控制。  

总之，在我国家族企业代际传承的对象中，子女是不可回避的首选，即使在不得己的情况下将企业传承给子女以外的人，也会尽量保持创业者或其家庭对于所有权和经营权的掌控，一旦子女符合了传承标准，外部传承的状况就极有可能被打破，子女成为新的后继者。

三、我国家族企业“子承父业”模式中存在的主要问题

“子承父业”模式在我国家族企业代际传承过程中占绝对的主流地位，这一模式有效地降低了企业创始人和继承者的信息成本、交易成本以及信用成本，同时促进了家族企业发展的连贯性和稳定性，确保了家族对企业的绝对控制权。然而，如果现任领导人对接班人选择、权力和财产分配等问题处理不当，很容易造成家族企业矛盾和分裂。总结来说，目前我国的“子承父业”模式主要存在以下问题：

（一）缺乏科学系统的传承计划

很多家族企业无法生存发展下去的一个重要原因就是缺乏合理有效的传承计划。传承计划的缺失，容易造成家族企业隐性资源的流失；现任企业家未规划好权力和财产的分配，容易引起家族成员的争权夺利；未提前制定好创始人和创业元老的退出机制，容易使他们心理和情感上无法接受，从而阻碍权杖交接的顺利进行。

（二）诸子均分制导致产权分散

受儒家文化和传统礼教的影响，家族企业创始人往往会选择平均分配所有权来缓解子女间的矛盾。从长远来看，这种“细胞分裂式”传承削弱了董事会高度集权的性质，使家族内部矛盾扩大为企业内部冲突，阻碍了企业的长远发展。

（三）继承人接班的意愿不高

并不是所有的家族企业主的子女都乐于接班。目前，国内家族企业有不少企业家的子女不乐意接班。甚至有人对接班持明显反感和拒绝的态度，并且这种现象正在家族企业第二代中不断蔓延，这种现象已经呈普遍趋势。

（四）缺乏甄选接班人的标准和系统程序

大多数家族企业创始人会根据自己的经验或偏好，从家族利益出发选择未来接班人，而不是事先确定接班人应具备的素质和能力，同时也没有具体配套的测试和评估体系；由创始人一个人决定接班人选，甄选程序缺少必要的公平公正；没有明确的传承时间，交接班通常会在子女没有准备或不具备与企业发展战略相匹配的领导者能力的情况下发生。  

（五）缺乏系统的接班人培养与开发方案

在溺爱和优越的环境中成长的子女，即使接受了国内外高等教育，由于缺乏实践经验、缺少对胜利的野心、缺少企业家精神，也无法很好的胜任领导人职位。

由于家族企业代际传承的复杂性和个体多面性，目前尚不存在普遍适用的传承方案，然而，我们可以根据我国家族企业“子承父业”模式中存在的问题，有针对性地找到一些对策，使家族企业能够顺利传承，实现企业繁荣，家族长青。

一、传承规划方面

家族企业代际传承具有长期、复杂的特征，其中既包括传承所有权、经营权、财产等有形资源的传承，也包括声誉、人际关系、企业家精神等在内的无形资源的传承。由于历史原因，我国的家族企业尚较年轻，企业第一代创始人的领导力、人际关系甚至是专业技能等个人因素对企业仍有较大影响。如果缺乏具体、详细的传承规划，则第一代创始人的某些重要资源将得不到传承，从而使得企业竞争力下降。这就需要第一代创始人及早制定具体、详细的传承规划，帮助继任者适应企业的管理，使得第一代创始人的重要资源能够得到传承。传承规划应包含传承时机和传承内容两大方面。

（一）传承时机

有经济学理论表明，当企业总收入达到最大值时，是家族企业权力交接的最佳时机。然而现实中往往复杂得多，家族企业在传承时通常更加关注过渡是否平稳、发展是否连贯以及控制权属性等方面。笔者认为，选择权力交接的时机可以参考以下几个因素：

1、第一代创始人的能力变化

如果第一代创始人的能力开始跟不上企业发展要求时，这就预示着交接班时刻即将到来。第一代创始人依靠自身的能力获得了在企业中较高的地位，然而随着企业的发展及市场环境的变化，第一代创始人的能力往往会与企业发展所要求的能力脱节。因此，当第一代创始人觉察到自己的能力并不符合企业的发展时，就应积极筹划传承事宜。

2、企业的发展水平及市场竞争情况

当企业稳健发展或处于较为宽松的竞争环境时，则此时进行代际传承将十分有利；当企业发展缓慢甚至停滞或处于较为激烈的竞争环境时，则此时进行代际传承将会是一个非常严峻的考验。有经济学理论表明，当企业总收入达到最大值时，是家族企业权力交接的最佳时机。因此，在企业快速成长、稳定发展时考虑传承是比较适宜的。

3、家族企业的公司治理结构

对比非家族企业，家族企业的治理结构会较复杂，因为这会使得角色定位更加困难。如果家族企业治理结构合理且稳定时，通常传承会延后；如果家族企业处于治理结构混乱或不完善的情况下，家族企业传承可作为一个协调相互间的矛盾和关系的契机，借以摆脱困境。

（二）传承内容

从资源形态的视角来看，家族企业的有形资源包括物理、人力和组织三种类型。无形资源包括有家族文化、关系资源、信任资源、企业家精神、企业家权威等。家族企业的传承是有形资源和无形资源传承的统一体。有形资源传承易、但无形资源传承难。然后，无形资源又是使家族企业区别于一般企业的重要竞争优势。企业平稳过渡和兴衰成败的关键在于这些无形资源能否在两代人之间进行良好的传递。家族企业要想从根本上实现资源尤其是无形资源的顺利交接，必须认识到所传承的要素和内容，主要包括以下三个方面：

1、职位传递

企业的管理、领导职位与相应的权、责、利是密切相关的，职位越高地位就越关键，拥有的权利、应尽的义务与承担的责任就越多，对企业的日常运作和经营管理的影响力也就越大。选择怎样的人来坐拥领导地位，与企业的存续和发展具有直接关系。因而，职位的传递是家族企业交接班的重要表现，也是企业关键经营管理者的变更。

2、权力交接

在家族企业的初创期，创始人倾向于将所有的权力集于一身。随着企业规模的扩大，企业往往会引进更多的家族或泛家族成员以及非家族成员加入，创始企业家应将部分财产或经营权移交给这些人。但事实上，大多数企业家习惯把所有权、经营权牢牢的掌握在自己手中，关键决策事项绝不允许任何“外人”参与。而在自然生命周期和企业生命周期的双重作用下，不论创业企业家是否情愿，权力交接在所难免。只有当这些权力在两代人之间发生实质性的转移，才实现了通常意义上的交接。

3、核心传承

无形资源是家族企业的核心，主要表现为第一代创始人的精神、能力、权威、人脉、经验、知识技巧以及企业文化和家族愿景等。要把企业家精神、能力、权威、人脉、经验和知识技巧传承给继任者，一方面要看继任者是否具有一定的天赋，另一方面更要求第一代创始人给继任者良好的教育，培养待人接物的处世能力以及给予历练和建功立业的机会。否则，出现德不高、才未成、功未立、望不重，那么就难以有效传承了。而对于企业文化和家族愿景的传承，由于新一代的生活环境的变化和各种思想观念交汇冲撞，新一代的思想价值观与上一辈有很大代沟。第一代创始人所创立和倡导的企业文化和家族愿景，可能得不到新一代的认可。这一方面要求第一代创始人注重对继任者“道”的培养，把企业文化中的精华部分、有着持续生命力的要素传承下去，另一方面要求第一代创始人给予继任者一定的创新空间，以符合时代发展需要。

二、创始人方面

（一）合理安排在任者推出机制

第一代创始人的退出机制指的是，第一代创始人在离任后的安排和规划，它的出现则意味着家族企业控制权传承的彻底完成。从创始企业家角度来看，家族企业于他们有着不一样的价值。这种价值不仅仅体现在保障他们充裕的物质生活上，更体现在能实现他们的人生理想和抱负上。也正因为此，他们通常会觉得自己对于家族企业是不可替代的，担心接班人无法像自己一样专注于家族事业，害怕继任者将他们倾注了毕生资本和精力创建的企业毁于一旦。除此以外，他们还担心退出后在家族、社会中丧失某些地位和特权。为了实现成功将企业传承，创始人一方面要走出这样的心理，充分认识到自己的身体和能力已经无法跟随时代的步伐，企业需要全新的制度和管理策略，要给年轻人空间；另一方面要做好离任后的安排和规划，以安享晚年。

随着企业的发展，如果企业中的其他家族成员（尤其是老一辈的共同创业者）自身能力与现代市场和企业发展所要求的能力不匹配，或因传承造成的心理失衡进而阻碍企业成长时，则需要建立一种科学有效的机制来指导其他家族成员能够平稳有效地退出。通过制定科学有效的退出方针和策略，一方面从心理和情感上给予他们充分的安抚和关怀，另一方面在退出时对其进行一定的补偿，既全面考虑“面子”问题又能让他们光荣退休。

（二）全面考核接班人综合素质

初步选定家族企业接班候选人可以说是传承计划中最为重要的一个环节，可以选择一人也可以选择多人。第一代创始人应全面考虑年龄、文化程度、资历、能力和潜力等各种因素来选择候选人。其中，能力是最重要的指标，潜力是最关键的指标。要想成为企业的新晋领导者，接班人需要具备领导、沟通和创新等综合能力和素质。为了确保遴选工作的客观性、公平性和公正性，可以根据家族企业自身的实际情况制定科学合理的甄选标准，也可以通过专业权威的人力资源测评机构来鉴定候选人的胜任能力。

如果创始人有多个子女，有接班意愿的子女都应该列在候选名单上，让他们接受家族、企业和市场的检验与评判。可以参照以下方法来进行遴选：首先，实行接班候选人的“共管”，即在一些职能上分工，但共同参与重大决策。这样可以调动候选人甚至整个企业的共同参与，促进相互之间的统一和协调。其次，成立分支机构，创始人充分放权给候选人，让他们独自掌管某部门或子公司来展现自己的实力。最后，按照预先制定的甄选标准，根据候选人的能力和业绩表现确定最终的接班人。这样，可以通过精心打造的竞争氛围，激发接班候选人的积极性、主动性和创造力，实现“优胜劣汰”，帮助家族企业挑选出最合适、最理想的接班人，尽可能减少代际传承过程中的风险、不确定性、矛盾与冲突。（三）重点培养接班人综合能力

从目前主流的培养方案来看，主要从两个阶段来培养继任者。第一个阶段是继任者在进入企业之前。在这个阶段，继任者主要是接受系统的正规的理论学习，甚至有必要出国深造。这样一方面拓宽了他们的知识广度，了解了最新的国际和国内环境，另一方面为他们经营管理企业奠定了理论基础和知识技能储备。第二个阶段则是培养他们的家族企业内外部实践经验。首先可以从家族企业的内部培养，让继任者从企业的最基层做起，熟悉企业最基本的运作流程，并在实践锻炼中不断发展成长，同时用业绩和能力来进行考核，这也是为继任者在之后成为企业控制者时打下坚实的“群众基础”。其次还可以将继任者到企业外部历练。一方面可以通过其外部工作来客观、全面地检验和锻炼接班人的能力水平，另一方面还可以使其认清接手家族事业是否是他们真正的意愿。

三、利益相关者方面

利益相关者指的是那些没有成为企业未来领导人的家族成员或非家族成员。这些内外部利益相关者通常对家族企业的具体情况比较熟悉，他们对继任者、传承过程和传承结果是否满意与企业的长远发展息息相关。在家族企业传承中，由于继任者与利益相关者之间不可避免地会存在利益冲突。因此，如何协调继任者与利益相关者之间的利益、减少传承过程中的各种矛盾冲突是传承顺利进行的关键。实践中也证明，家族企业的交接班是否顺利与家族企业是否拥有健全完善的利益相关者协调机制有关。可以从以下几个方面来构建：

（一）实行家族会议制度

家族会议是指邀请一些企业内外部非家族成员参与，由第一代创始人主持，经过多方讨论并最终形成决议的一种制度。由于家族企业代际传承涉及到企业的前途甚至生死，所以不仅要公正、效率，更要兼顾各利益相关者的利益。实行家族会议制度，一方面可以综合考虑多方意见，做出相对较为合理、尽量满足多方利益的传承方案，另一方面做出的方案也更具权威性。

（二）协调家族成员间的关系

如果第一代创始人有多个子女，子女们难以避免地会围绕职位安排、继任资格以及财产分配等事宜展开争斗，从而加深子女间的矛盾。对于那些没有成为企业接班人的子女或家族成员给予合理安置，企业创始人应该明确所有权和经营权由谁享有、利润和财产怎样分配，尽量保证客观、公正及实事求是，遵守公平原则。从国外家族企业的实践经验来看，通常是将所有权和经营权统一由继任者继承，然后对其他未成为继任者的家族成员进行一定的补偿。或者不采取全部传承，但是由继任者掌握的控制权，使其能充分参与对企业的决策，之后再对其他家族成员给予补偿。另外，有学者认为，还可以通过“货币价值分配法”来解决这一问题，即按照家族企业所有财产评估结果，明确货币价值总量，依据参与分配的下一代家族成员数目，拟定各自可分配财产的货币价值，从而实现财产分配的公平性。

（三）平衡非家族成员间的关系

对于一些非家族成员的高层管理者，他们对企业的顺利传承和兴衰成败发挥着重要作用。他们与企业家和代际传承保持着密切的关系，家族企业领导人的变更必然会使他们的利益受到影响，导致这些非家族利益相关者开始担忧企业的发展前景。因此在传承过程中，有必要时刻征询非家族成员的意见，让他们也参与到这一过程中并感受到自己对顺利传承的重要性，从而信赖并支持继任者、家族企业和传承规划。另外，在任者和继任者必须及时和非家族成员进行交流和沟通，重新建立或确定与接班人之间的合作关系，增进相互之间的紧密关系。还需要注意的是，在主流文化越强盛的地方，人们越怀疑是否有必要变革，因而对变革产生抵制情绪的可能性也就越大。所以，家族企业要加强对传承过程的监管力度，促进传承计划、发展战略等与非家族成员的需求协调一致，尽可能解决他们提出的各种问题，消除他们的疑虑，相互之间达成共识。

（四）成立家族信托或慈善基金会等机构

通过信托的途径来保证家族对企业的长期控制，借助家族和企业的共同利益使家族成员之间相互合作，形成利益共同体。如曹德旺家族、李嘉诚家族、王永庆家族等，都是通过家族信托来避免分家、分权，减少传承过程中的某些困难和障碍，保证家族对企业的控制权，以实现企业繁荣，家族长青。

作者：广东济方律师事务所主任、高级合伙人  杨振锋律师